Tüm dünyada etkisi hissedilen ve COVID19 salgını iş dünyasını da etkiliyor. COVID19 salgını önce bir sağlık krizi olarak başlamakla beraber günümüzde bir sağlık krizinden, insani ve toplumsal krize, hemen ardından da ekonomik ve sosyal krize dönüşmüş durumda.

Covid19 salgını dünyaya son 100 yıl içindeki 3. en büyük ekonomik krizi yaşatmaya başladı. 1929-1933 büyük ekonomik bunalım, 2008-2009’da ABD ve Batı Avrupa kaynaklı finansal ve ekonomik krizden 11 yıl sonra, şimdi dünyada 3. en büyük ekonomik kriz yaşanmaya başladı.

Bu dönemde, küresel ve ulusal seviyede tedarikçi risklerini ve alternatiflerini belirlemek, lojistik için alternatif yöntemlere ve rotalara karar verebilmek, tedarikçi ve müşteri sözleşmelerini gözden geçirmek, envanter durumunu beklentilere göre takip edebilmek ve müşteri taleplerini önceliklendirip takip karşılayabilmek kuruluşların operasyonları için hayati öneme sahip olmaya devam ediyor.

Şirketlerin, COVID-19’ un sebep olduğu negatif etkileri uzun bir süre yönetmesi gerekmektedir. Bu doğrultuda Ali Kılıç’ın girişimciler için derleyerek girisimhaber.com’da paylaştığı eylem planı ile ilgili yazısını keyifle okudum ve paylaşmak istedim.

10 ADIMDA KRİZ DÖNEMİ EYLEM PLANI

1-) DURUMUN ANALİZ EDİLMESİ:

Girişimciler öncelikle krizin olası etkilerini doğru analiz etmeli;

Bugün yaşadığımız COVID-19 salgını dönemi krizi, işimizle ilgili birçok dış ya da iç faktörün beklemediğimiz hızda veya ölçekte değişmesi, durması, aşırı hızlanması ya da ortadan kalkması ile oluşan zor ve farklı bir dönem olarak sürmektedir.

Böyle dönemlerde çoğunlukla işler yavaşlar ya da aniden durur, para akışı neredeyse kesilir, yeni iş arayışları zorlaşır, mevcut müşterilerin talepleri ertelenir. Bütün bunların etkisiyle girişimcinin işletmesini kriz sonrasına taşıyabilmesi, öncelikle elindeki mevcut işleri sürdürebilmesine, sonra da daralan piyasada yeni işler bulmasına bağlı hale gelmekte. Mevcut işlerin oluşturduğu nakit akışı yetmediğinde işletme sermayesini, hatta alternatif olan diğer kaynakların devreye sokulması gerekecektir. Bunlarında yetmediği süreçte borçlanma yolları aranacak, eğer hiçbiri olmuyorsa da küçülme ya da faaliyetleri durdurmanın yolları aranacaktır.

Kriz dönemleri bazı girişimciler ve işletmeler için yukarıda sıraladığımız türden ciddi problemler yaratırken bazı girişimciler için ise büyük ve ani fırsatlar sunar. Krizin yarattığı şartlar girişimcinin ürün ya da hizmetlerine yeni, hızlı hatta aşırı talep oluşmasını sağlayabilir. Diğer yandan rakiplerin krizden çok ya da erken etkilenmesi sonucunda müşterilerin taleplerine, cevap verecek bir işletme arayışı, işini sürdürebilen girişimciler için bir fırsat haline gelebilecektir.

Girişimciler, bugün içinde yaşadığımız COVID-19 salgını ile ortaya çıkan şartları değerlendirirken kısa vadede hem zorlukları hem de fırsatları iyice anlamaya, analiz etmeye çalışmalı, sadece fırsat ya da sadece zorluk penceresinden bakma hatasına düşmemelidirler. Her iki duruma hazırlıklı olmak ya da iki durumdan biri ortaya çıktığında diğer durumun da her an yaşanabileceğinin bilinciyle hazırlık yapmak ve hareket etmek gerekmektedir.

2-) BİRBİRİYLE BAĞLANTILI EKİPLERİN OLUŞTURULMASI:

Her yerden akan bilgiyi toparlamalı, doğrulamalı ve sadeleştirmeli. Ortak amaca hizmet edecek ekip çalışması yapmalı. Şeffaf ve sürekli bir iletişim sağlanmalı.

Şartların daha belirgin olduğu acil durumlarda yönetimin tek bir merkezden yapılması işe yarıyor olabilir, ancak belirsizlik ortamlarındaki kriz anlarında liderler daha önce deneyimlenmemiş ve yeterli bilgi ve verinin olmadığı durumları yönetmek zorunda kalıyor. Böyle durumlarda anlık olarak bilgilerin toplanması ile karar alma ve uygulama süreçlerinin hızlandırılması için farklı ekiplerden oluşan bir ağ kurulması uygundur.

Bu takımlar tıpkı bir ekip içerisindeki bireyler gibi kendileri için belirlenmiş görevleri yerine getirirken ortak bir amaca hizmet etmeye yönlendirilmeliler. Temel olarak bu ekipler, çalışan sağlığı ve güvenliği, tedarik zinciri, müşteri ilişkileri ve finansal kaynakların yönetiminden sorumlu olacak şekilde görevlendirilmeliler. Ekiplerin multidisipliner bir yapıda olması da zorlu süreçler için yaratıcı çözümlerin geliştirilmesinde etkili olacaktır.

Bu ekiplerin ağ içerisinde güçlü bir performans gösterebilmeleri için liderlerin şeffaflığı ve iş birliğini güçlendirecek bir ortam sağlamaları gerekiyor. Kriz dönemlerinde iletişimde yapılan temel hatalar, veriye dayalı olmayan fazla iyimser mesajlar vermek ve verilerin netleşmesini beklerken iletişimin aksamasına neden olmaktır. Bunun yerine net, şeffaf ve düzenli bir iletişim güven tesis edilmesini ve istikrarı sağlar.

Bilginin paylaşıldığı ve otonom olunabilen bir yapıda ekipler karar almakta ve uygulamakta daha başarılı olacaktır. Aynı zamanda yoğun stresli olan bu dönemde liderlerin ekiplerine psikolojik açıdan güvenli bir ortam sunmaları, bireylerin fikir ve endişelerini dile getirmelerini kolaylaştıracak ve daha doğru kararlar alınmasına katkı sunacaktır.

3-) GELECEĞİN TAHMİN EDİLMESİ:

Stratejik bakış açısına göre geleceğe yönelik stratejik varsayım ve tahminleri oluşturulmalı.

Deneyimlere göre, krizle mücadele süresi genel olarak aylar ile, kriz sonrası toparlanma süreci ise yıllar ile ölçülmektedir. Ancak, kriz her kurum için bir felaket anlamına gelmek zorunda değildir. İyi yönetilen bir kriz süreci, gelecekteki olası tehditlerin ve risklerin hızlı bir şekilde tespit edilmesini ve krizle mücadele sisteminizin gelişmesini sağlamaktadır. Günümüzün rekabetçi, büyük değişimler ve belirsizlikler içeren iş dünyasında sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmanın anahtarı da öncelikle krizlere hazırlıklı olmaktan geçmektedir.

Çoğu işletmenin kriz ve iş sürekliliği planları olsa da bu planları düzenli olarak test etmek büyük önem taşır. Öte yandan COVID-19 bazı planların yetersiz ve/veya iyi işlemediğini ortaya çıkartmıştır, bu durumun sizin planlarınız için de geçerli olduğundan emin olun.

Girişimci işiyle ilgili yakın ve uzak çevreleri iyi analiz edip, olası gelişmeleri okumaya çalışmalı ve öncelikle önümüzdeki kısa dönem ve izleyen ilk üç yıl için temel varsayımlarını oluşturmalıdır. Bu adımda, geleceğe dair temel varsayımlar oluşturulurken COVID-19 döneminin özel şartlarında aniden ortaya çıkan ve geçici değişimlerle, talebin yapısında ve piyasanın işleyişinde güçlü izler bırakacak kalıcı eğilimleri birbirinden ayrıştırmak girişimciyi bekleyen önemli bir görevdir. Bu iki durumun doğru analiz edilemeyip geçici değişimleri kalıcı eğilimlermiş gibi kabul etmek ve o yönde dönüşüm çabasına yönelmek önemli bir tehdittir.

Neler yer almalı bu varsayımlar arasında? Talebin nasıl bir seyir izleyeceği, ne kadar süre durağan bir dönem yaşanıp, ne zaman hareketleneceği, müşterilerin bu dönemdeki olası durumları, hangi müşterilerin talebini durdurup, hangilerinin artıracağı, talep canlanmaya başladığında hangi sektör ya da bölgelerden yeni müşteri edinilebileceği, tahmini satışların ve cironun nasıl bir eğilim içinde olacağı, rakiplerin bu dönemden nasıl etkileneceği gibi girişimi güçlü bir şekilde etkileyecek temel faktörler tahmin edilmeye çalışılmalıdır.

Girişimci bu ve benzer başlıklarda oluşturulacağı tahminler ile öncelikle stratejik kabul ve varsayımlarını oluşturmalıdır. Daha sonra ise bu varsayımları kullanarak girişiminin tüm hedeflerini revize etmelidir.

4-) ALTERNATİF SENARYOLARIN OLUŞTURULMASI:

Kriz dönemine yönelik önce alternatif senaryolarını daha sonra farklı gelişmelere uygun önlem listelerini oluşturmalıdır.

COVID-19 döneminde girişimini sürdürmeye çalışan, zorluklarla mücadele eden ya da ortaya çıkan fırsatları en iyi şekilde değerlendirmeye çalışan girişimci, stratejik bakış açısının gücüyle geleceği tanımlı hale getirmeye çalışmalıdır. Bu süreçte kesin doğrulara kolayca ulaşmak mümkün olmadığı için girişimcinin en önemli yardımcısı oluşturacağı alternatif senaryolardır.

Girişimci, kısa ve orta vadeli varsayımlara göre kötüden iyiye en az üç senaryo oluşturulmalı, her senaryoda talep, müşteri sayısı, ciro, giderler, tahsilat akışı, nakit akışı seviyesi gibi kritik faktörleri dikkatli bir şekilde tanımlanmalıdır. Nakit akışı ve işletme sermayesi üzerinde izlenebilirlik ve kontrol sağlamak özellikle kriz zamanında çok büyük önem arz etmektedir.

Her bir senaryo için temel kural nakit akışının hiçbir aşamada eksiye düşmemesidir. Bunun için gereken önlemler, pazarlama ve satış, operasyon yönetimi, yönetim/organizasyon modeli ve finansman yönetimi başlıkları altında detaylı olarak belirlenmelidir.

Bu önlemler içinde müşteri yapısı, ürün listesi, fiyatlama modeli, satış kanalı, hedef bölge, ödeme vadesi, teslim süresi, satış sonrası destek politikası, tanıtım yöntemi, teklif verme süreci, maliyet varsayımları, dış hizmet alımı, gider yapısı, ödeme planları, yatırım kararları vb. operasyonel adımlara yön veren birçok alt başlık detaylı olarak çalışılmalıdır. Tüm alternatif senaryolarda, girişimin iş modeline göre önemli olan her bir başlık için ne tür önlemler gerektiği detaylı bir şekilde belirlenmeli, senaryoların sonucunda ulaşılan nakit akışları bu önlemler ışığında analiz edilmelidir. Ve Nakit yönetimi konusunu önceliklendirerek tüm paydaşları bilgilendirmesi sürecin yönetimi için kritiktir.

Okumak İsteyeceğini Düşünüyorum  Siz Hangi Tip Girişimcisiniz?

5-) NAKİT ÇIKIŞLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI:

Tüm giderler kontrol altına alınmalı, nakit çıkış planları alternatifli olarak hazırlamalı.

Kriz dönemlerinde borçlarımızı yönetmek için uygulayabileceğimiz opsiyonlar genellikle sınırlıdır. COVID-19’ a karşı küresel yanıt geciktikçe, işletmeler ve girişimciler önemli operasyonel, finansal ve likidite sorunları yaşamaktadır ve yaşayacaktır. Bu zorlukların ele alınmasını sağlamak için, en öncelikli konu krizi atlatmak için likiditenin yönetimi olmuştur.

Durumun ciddiyetine bağlı olarak, kullanılabilir ve kullanımı kısıtlanmış nakit miktarlarının haftalar hatta günler içinde değerlendirilmesi gerekebilir. Değerlendirmenin hızlıca tamamlanması çok önemlidir. Hızlı bir şekilde, kısa vadeli nakit akışı projeksiyonunun oluşturulması ve/veya gözden geçirilmesiyle beraber, döviz kuru hareketlerinin nakit pozisyonu üzerindeki etkisi de dahil olmak üzere en kötü senaryoların ve aşağı yönlü risklerin modellenmesi ve duyarlılık analizlerinin, bütçe ve projeksiyonlarının güncellenmesi önemlidir.

Ülkemizde girişimcilerin ya da her türlü işletme sahibinin en fazla seslendirdikleri sorunlardan bir tanesi işletme giderlerinin takip edilememesi, ürün ya da hizmetlerin maliyetlerinin tam olarak belirlenememesidir. Normal dönemlerde sürekli ciro artışı, düzenli nakit akışı desteğiyle kritik bir problem olarak tanımlanmayan, kısa vadede sürdürülebilirliği çok etkilemediği düşünülen bu konu COVID-19 gibi kriz dönemlerinde birden yaşamsal bir önem kazanmaktadır.

Kriz döneminde girişimci, nakit akışının bozulması sonucunda işletme giderlerini karşılayamama, nakit ödemelerini yapamama, planladığı yatırım ya da Ar-Ge harcamalarını tekrar gözden geçirme durumuyla karşı karşıya kalır. Çünkü işletme sermayesi ya da girişimcinin sahip olduğu öz kaynaklar bu tür nakit çıkışlarının tamamına yetecek seviyede değildir. Yeterli kaynağa sahip olanlar için bile belirsiz bir gelecek ve nakit akışı kesintisinin daha da uzaması ihtimali, farklı davranma ihtiyacını gündemin önemli bir maddesi haline gelmektedir.

Bugün hem işletmelere ait mevcut finansal veriler hem de son zamanlarda özellikle girişimcilere yönelik yapılan çeşitli araştırmalarda çıkan sonuçlar göstermektedir ki, işletme sermayesi zayıflığı çok önemli bir yapısal bir problemdir. Bu nedenle COVID-19 döneminde nakit akışı bozulan işletmelerin çoğunun önemli bir likidite sorunu yaşaması ihtimal dahilindedir.

Bu dönemler bireylerin tasarruf alışkanlıklarının sorgulandığı gibi işletmelerin de sermaye birikimlerini, geçmişten bu yana elde ettikleri kar ve öz kaynaklarını ne kadar etkin kullandıklarının sorgulandığı bir dönemdir. Bir girişimci büyüme hedeflerine ulaşmak için sürekli mücadele ederken sahip olduğu öz kaynakları ya da girişiminin faaliyetleri ile elde ettiği karları etkili kullanmalı, bu tür riskli dönemlerde dış mali kaynak yanında devreye sokabileceği nakit ya da nakde çevrilebilir kaynaklar oluşturmaya çalışmalıdır. Bu tür kaynakları olan girişimciler ise gerektiğinde işletmesini korumak için bu kaynaklarını kullanmaktan kaçınmamalıdırlar. Gerektiğinde ve gerektiği kadar risk almak girişimci hayatın doğal bir parçasıdır.

Nakit akışına yönelik bütün bu önlemler kapsamında girişimcilerin temel görevi nakit akışının uzun süre eksiye dönmesini engellemektir. Bunun için yenilenen ciro tahminlerine göre tüm giderleri, “zorunlu, eksiltilebilir, ertelenebilir veya iptal edilebilir giderler” olarak gruplandırmak gerekmektedir. Bu bakış açısıyla oluşturulan alternatif nakit çıkış tahminleri yukarıda ele alınan senaryolarda yerini almalıdır. Hangi gelişmelere göre hangi önlem setinin uygulanacağı, hangi durumda hangi adımların atılacağı ise yazılı hale getirilmelidir.

Bu dönemde, hızlı büyüme fırsatları yakalayan girişimciler ise planlarının ötesine geçen iş hacmi büyüme grafikleri nedeniyle nakit akışına yönelik tahmin ve hedefleri yenilemek zorundadır. Bu tür işletmeler için sorun öncelikle hızla artan nakit kaynak ihtiyacıdır. Diğer yandan, alacak hesaplarının büyümesi, artan tahsilat riski, yeni kapasite ihtiyacının artması gibi olası gelişmeler krizi fırsata çeviren girişimcilerin de nakit akış yönetimini önemle ele almasını zorunlu hale getirmektedir.

6-) NAKİT GİRİŞLERİNİN KONTROL ALTINA ALINMASI:

Girişimciler için nakit akışı yönetiminde ikinci kritik konu alacak ve tahsilat yönetimi.

İçerisinde bulunduğumuz bu küresel krizde, hem borçlularımızla hem de alacaklılarımızla aynı gemide olduğumuzu unutmamalıyız. COVID-19 gibi güçlü bir kriz ortamında girişimcilerin nakit akışını en doğru stratejilerle yönetmesi için nakit çıkışı önlemlerinden sonra ele alınması gereken ikinci başlık nakit girişidir. Nakit çıkışını kontrol altına alan girişimci, nakit girişleri konusunda da neler yapabileceğini hızla belirlemelidir.

Temel kural olan en kötü senaryoda dahi nakit akışını eksiye düşürmemek için girişimci tüm alacak ve tahsilat süreçlerini kontrol altına almalıdır. Müşterilerle ilişkinin korunması ödemelerin tahsilatı, yeni sipariş girişlerinin sağlanması için önemli olduğu kadar kriz sonrası ilişkilerin iyi şekilde devam ettirilmesi içinde kritiktir. Müşterilerle ilişkilerin iyi yönetilmesi, nakit girişini sürdürmeyi sağlayacak ürün, sipariş ya da projelerin belirlenmesi, kapasite seviyesi belirlenirken devam eden işlerin önemle ele alınması gerekmektedir.

Tahsilatların etkili takibi bu dönem girişimcinin önemli görevleri arasındadır. Tahsilat konusunda alternatif yaklaşımlar geliştirmek, müşterilerle ilişkilerde gelecek senaryolarında nasıl bir yol izleneceğine bağlı olarak tahsilat süreçlerini yönetmek, stratejik bir konu haline gelmektedir.

Mümkün olduğunca tahsilatlarımızı öne çekmek, en azından ödeme yapılacaklar listesinde en üstte yer almak önemlidir. Borçlulara kimi teşvikler ve iskontolar değerlendirilebilir. Ödeme güçlüğü çeken müşterilerle masaya tekrar oturup planını güncellemek de iyi bir alternatif olabilir.

Zamanında faturalandırma, geciken ödemelerin takip takibi, kontratların gözden geçirilmesi ve gerekli durumlarda müşteri hesaplarının dondurulması da kritiktir.

7-) YENİ DÖNEMDE İŞ KAPASİTESİNE KARAR VERİLMESİ:

Girişimci gerekli iş kapasitesinin seviyesine karar vermeli, kapasiteyle ilgili doğru önlemleri belirlemeli.

Ülkemizde sadece startup sahibi girişimciler değil başta KOBİ’ler olmak üzere neredeyse tüm işletmeler yoğun bir rekabet ortamında hızlı bir büyüme ihtiyacı ve çabası içindedirler. Bu mücadele içinde girişimcilerin iki seçeneği vardır: Birinci seçenek, maliyet avantajı sağlamak için insan kaynağı sayısını, teknik kapasiteyi, ekip niteliğini, vb. kaynakları kısıtlı tutmaktır. Maliyet açısından avantaj sağlayan bu seçenek girişimcinin büyüme mücadelesinde rekabet gücünü zayıflatır. İkinci seçenek ise başta nitelikli insan kaynağı olmak üzere, kaynak kapasitesini hızlı büyüme beklentisine uygun olarak yüksek tutmaktır. Bu seçenekte ise girişimci yüksek sabit maliyet sorunuyla karşılaşır. Büyük ve nitelikli kaynaklar nedeniyle hızlı ve kaliteli iş yapma gücü kazanan girişimci bu defa fiyat rekabetinde zorluklar yaşamaya, ciroyu hızla artırma konusunda baskı hissetmeye başlar.

Büyüme konusunda yüksek hedefleri olan girişimciler işletmelerinde genellikle ikinci seçeneği uygulamaktadırlar. Yani sürekli yeni işler yapabilmek, fırsat yakaladıklarında hızla ve nitelikli bir şekilde müşterilere cevap verebilmek isteyen bir girişimci kaynaklarını yüksek tutma eğilimindedir. Yatırım alan çoğu girişimde nitelikli bir orta-üst düzey yöneticiyi işe almak, pazarlamanın başına yüksek profilli bir lider eklemek gibi kapasite artırmaya dönük adımların hemen ilk günlerde atılması bu seçeneğin yaygın bir tercih olduğunu bize gösteriyor.

Bu yöntem büyüme stratejileri için doğru olmakla beraber durgunluk ya da kriz şartları ortaya çıktığında ya da herhangi bir sebeple büyüme hedeflerine ulaşılamadığında büyük ya da yüksek nitelikli kaynaklar ve kapasiteler sürdürülebilirlik açısından önemli bir problem haline gelmektedir.

Girişimcinin böyle dönemlerde yapması gereken ilk çalışma iş modelinin mevcut kaynak kapasitesini detaylı olarak analiz etmektir. Bu analizde, hangi ürün ya da iş grubu hangi kritik kaynaklara bağlı, geçmişte hangi kapasitelerde sürekli bir etkinlik problemi yaşandı ya da sahip olunan kaynak ya da kapasitelerden hangisi bugüne kadar hedeflenenleri veremedi gibi soruların cevapları aranmalıdır. Bu analizden sonra kısa ve orta vadeli geleceğe ait oluşturulan kötü, normal ve iyi senaryolara göre yeni dönemde ihtiyaç duyulacak kaynak kapasite seviyeleri belirlenmeli ve mevcutla karşılaştırılmalıdır.

Bu karşılaştırma sonucunda girişimci COVID-19 dönemi içinde ve sonrasında nasıl bir kaynak yapısına ihtiyacı olacağına yönelik tahminlerine uygun önlemleri belirlemeye başlayacaktır. Burada kısa vadede zorluk yaşayan işletmeler için tek seçenek elbette kapasite ya da kadro azaltıcı işten çıkarma, teknik ekipmanları azaltma ya da dijital reklamları kesme gibi önlemler değil, yukarıda da vurguladığımız gibi esas olan girişimcinin stratejik bakış açısı ve bu bakışa göre kriz sonrasına dair oluşturduğu kısa, orta hatta konu kapasite olduğunda uzun vadeli senaryolarıdır.

Önlemler belirlenirken en önemli unsur etkinlik yani yararlılık, stratejik gerekliliktir. İkinci önemli unsur verimlilik yani yararlı bir kaynak kapasite unsurunun verimli seviyesidir. Üçüncü unsur ise uyumdur yani içinde bulunduğumuz döneme ya da yürüdüğümüz geleceğe uyum gösterebilmek için gerekli olan kaynak kapasite unsurlarının neler olduğudur.

Okumak İsteyeceğini Düşünüyorum  Zekanızı En Üst Seviyeye Çıkartabilecek 7 Zihinsel Yetenek

Girişimci ilk iş olarak kullanmadığı yani batık hale gelmiş kapasiteleri ve onlarla ilgili maliyetleri belirledikten sonra, etkinlik/verimlilik/uyum açılarından bakarak stratejik kararlarını almalı, kapasite seviyesini değiştirmekle ilgili önlemlerini bu kararlarının ışığında oluşturmalıdır. Bu kararlar arasında elbette yeni hedeflere göre ekip sayısını azaltmak olabileceği gibi etkinlik açısından problem olmayacak konularda dış hizmet alımına, outsourcing çözümlerine yönelmek de dikkatle incelenmelidir.

Kriz şartlarının daralma baskısı değil hızlı büyüme fırsatı sunduğu girişimciler için ise kapasite problemi yukarıda açıklayacağımız benzer çalışma adımlarını gerektirse de alınacak karar ve önlemler artış yönünde olacaktır. Burada da girişimcinin yapması gereken sadece kısa vadeli faktörlere göre değil stratejik senaryolarının gösterdiği orta ve uzun vadeli geleceğe göre kalıcı kararlar almasıdır.

😎 YENİ MALİ KAYNAK BULMAK:

Girişimciler yeni mali kaynak ihtiyacını zamanında ve doğru olarak belirlemeli, kaynaklarla ilişkilerini planlı ve uzun vadeli bir bakış açısıyla yönetmeli.

Bir girişimci kriz döneminin olumsuz etkilerini en fazla likidite konusunda hissetmektedir. Azalan nakit girişleri ile aynı hızda azalmayan nakit çıkışları işletmeleri yeni nakit kaynak bulmaya zorlamakta, bankalar, yatırımcılar, tedarikçiler, müşteriler ya da yeni ortaklar girişimcilerin kaynak arayışında başvuracakları önemli adresler haline gelmektedir.

Finansal ve operasyonel göstergelerin kapsamlı ve anlık takibi doğrultusunda plan ve bütçelerin güncel tutulması, bunlar ışığında kararlar alınması gerekmektedir. Sermaye yatırımlarını aciliyetlerine göre tekrar gözden geçirirken, güncel finansman seçeneklerinin değerlendirilmeli ve senaryolar çalışılmalıdır.

Ülkemizde öncelikle girişimcilerin, daha sonra ise teminat gücü kısıtlı KOBİ’ lerin banka kaynaklarına erişiminin son yıllarda artmış olmasına rağmen zor olduğu bir sır değildir. COVID-19 gibi bir kriz döneminde ise girişimcilerin ve KOBİ’ lerin banka kredilerinden yararlanma ihtimali ise her zamankinden daha da kısıtlı hale gelmektedir. Ancak bu dönemin şartları gereği tüm girişimciler bankalarda limit oluşturmak konusunda gerekli adımları atmalı, nakit eksi veren dönemlere çözüm bulmak amacıyla zamanında ve makul seviyelerde kredi kullanım seçeneklerini oluşturmak için çaba göstermelidir.

Girişimciler tarafından banka dışında kaynak yaratabilmenin yöntemlerinin neler olabileceği araştırılmalıdır. Bu başlık altında akla gelen birçok yöntem COVID-19 döneminin şartlarıyla yavaşlayan piyasalarda daha zor uygulanabilecek seçenekler olmakla birlikte girişimci her farklı alternatif için imkanları zorlamaya çalışmalıdır.

Bunlar arasında girişimciler için en önemli kaynak yatırımcılar grubudur. Bir girişimci için yatırım almak genellikle kuruluş döneminden itibaren stratejik konular arasındandır. Daha önce bir yatırımcıdan finansal yatırım almış olan girişimciler için bu dönem tekrar yatırım alma seçeneğinin gerçekleşmesi ihtimali diğerlerine göre daha yüksektir. Daha önce hiç yatırım almamış girişimler ise kısa vadede bu çözümün zor olduğu bilinciyle hareket etmeli, kısa vade de olmasa da orta vadede yatırımcı ilişkilerini güçlendirmek için ciddi hazırlıklar yapmalıdır.

Girişimciler, yatırımcılar veya bankalar dışında, tedarikçiler ve müşterilerle geç ödeme, avans ödemesi gibi nakit oluşturabilecekleri farklı iş modelleri için müzakereler yapmalıdırlar.

Kısa vadede ortaya çıkacak nakit ihtiyaçlarını çözmek, nakit eksi veren dönemleri en kısa şekilde atlatabilmek için girişimciler bütün olası çözüm yollarını araştırmalı, en iyi şekilde kullanmaya çalışmalıdırlar. Ancak girişimciler ve tüm işletme sahipleri kriz dönemlerinde en temel mali güçlerinin işletme sermayeleri ve öz kaynakları olduğunu unutmamalıdır.

Krizi döneminde değişen talepler doğrultusunda hamleler yaparak yeni gelir alanları yaratmalı aynı zamanda teşvikleri en iyi şekilde kullanarak nakit akışımızı rahatlatmalıyız. Devlet desteklerini yakınen takip etmeli ve yararlanmalıyız. Aşağıdaki link’ten bugüne kadar ülkemizde açıklanan desteklerin ayrıntılarını burada bulabilirsiniz.

9-) DOĞRU TEDARİKÇİ VE MÜŞTERİLERLE DOĞRU İŞ MODELLERİ KURGULANMALI:

Kriz döneminde tedarikçi ve müşteri ilişkilerinin yönetimi konusunda doğru stratejiler belirlenmeli.

Müşteri edinmek bir girişimcinin büyüme döneminde en kritik görevidir. Müşteri edindikçe mevcut müşterileri koruma mücadelesi gündeme gelir. Mevcut müşteriler yetmediğinde de yeni müşterileri kazanma savaşı beklemektedir girişimciyi. Yani bir girişimin başarılı olması müşteri konusunda sürekli başarılı olmasından başka bir şey değildir.

Öyleyse COVID-19 gibi bir kriz döneminde girişimcinin en önemli görevlerinden biri eldeki müşterileri korumaktır diyebiliriz kolayca. Hatta mümkünse yeni müşteri edinmek bir girişimi rekabet konusunda inanılmaz güçlü kılacaktır diye de ekleriz. Zaten kriz dönemi öncesinde müşteri sayısını artırma, çeşitlendirme, sürekli yeni müşterilere erişim konusunda iş modeli geliştirmemiş, sürdürülebilirliğini tek bir müşteriye bağlamış girişimler bu dönemde bunun ne kadar yanlış bir taktik olduğunu yaşayarak deneyimlemektedirler.

Ancak maalesef girişimci kriz öncesinde uygulayabildiği, mümkün olan her müşteriyi içeriye almaya çalış, her mevcut müşteri için en yüksek çabayı göster politikasını bu dönemde biraz revize etmelidir. Girişimci daralan bir piyasada nakit akışı sıkışıklığı yaşarken, mevcut müşterilerinin bazılarında, geçmişten bu yana uygulamak zorunda kaldığı çok düşük fiyatlandırma, geç tahsilat, yüksek iş ölçekleri gibi faktörler nedeniyle devam ya da tamam kararını düşünmek zorunda kalabilir. Bu nedenle kriz şartları devam ederken girişimciler, mevcut müşteri ilişkilerini sürdürülebilirlik, stratejik önem ve hızlı nakit katkısı gibi açılardan değerlendirmelidir. Yani mevcut müşteriler arasında, gelecek stratejilerinde çok önem taşımayan ve ayrıca nakit akışı problemi yaratanlar daha az toleransla ele alınmalıdır. Öncelik girişimin sürdürülebilirliği olmalıdır.

Diğer yandan yeni müşteri edinimi konusunda da girişimciler önceden uyguladıkları hızlı büyümeye yönelik yöntemler yerine nakit akışı açısından risk oluşturmayan dengeli yaklaşımlara geçmelidirler. Bu kalıcı bir strateji değişikliği değil, kriz sonrası dönemde riskleri azaltmak amacıyla uygulanacak geçici bir taktiktir. COVID-19 etkileri ortadan kalktıktan sonra her girişimci kendi hızlı büyüme hedeflerinin gerektirdiği müşteri edinim modellerine geri dönecektir.

Bu dönemde müşteriler yanında tedarikçilerle ilişkilerin yönetilmesi de önem kazanıyor. Her girişim ölçeğinden, sektöründen ya da teknolojik seviyesinden bağımsız olarak tedarikçilerle çalışır. Bu tedarikçiler girişimin ölçeğinden genellikle daha büyük hacimli işletmelerdir. Ancak bu tür kriz dönemlerinde her sektörde zorluklar ortaya çıktığı için girişimci bir anda en güvendiği ya da kritik girdilerini sağladığı bir tedarikçisinden hizmet alamama riski ile karşı karşıya kalabilir. Bu yerli tedarikçiler tarafında olabileceği gibi COVID-19 döneminde yaşadığımız gibi küresel tedarikçiler tarafında da olabilir. Veri yönetimi hizmet aldığınız firma, lojistik platformunuz, yurtdışı temsilciniz, yerli elektronik kart üreticiniz bir anda çözüm sunamaz hale gelebilir. Girişimciler bu dönemde tedarikçi güvenliğini tedarikçi ekonomisinin yanında önemli bir kavram olarak ele almalı, analizlerini bu yönde yapmalı, mevcut tedarikçilerinin yanına yenilerini eklemeli, kritik ihtiyaçları konusunda hızla alternatifler geliştirmelidir.

10-) İNOVASYON ÇALIŞMALARINA AĞIRLIK VERİLMELİ:

Her zaman olduğu gibi COVID-19 Döneminden Sonra da Başarının Tanımı Aynı: “İnovasyon”

Bildiğiniz üzere, inovasyon (yenilikçilik – yenilik) kavram olarak, hem bir süreci (yenilemeyi / yenilenmeyi) hem de bir sonucu (yeniliği) ifade eder. COVID-19 dönemi bir tarafta büyük bir değişimin habercisi olabilecek olası etkileri diğer tarafta ise hem iş dünyası hem de müşteriler açısından yarattığı büyük belirsizlikler nedeniyle yakın zamanda yaşanan krizlerden daha farklı bir durum gösteriyor ve getiriyor. Bu durum farklılığı nedeniyle çoğu işletme için ne yapılması gerektiğini bulmak eski dönemlere göre daha zor.

Eğer küresel ya da yerel rekabetin çok sert olduğu, fiyatların sürekli düşme eğilimi gösterdiği, gelişen teknolojilerle ve büyüyen ölçeklerle rekabet etmenin giderek zorlaştığı, girdilerinde başka ülkelere bağımlılığın yüksek olduğu, yeni yatırımların giderek pahalılaştığı, talebin her türlü krizden çok çabuk etkilendiği …. gibi olumsuz stratejik gelişmelerin çokça yaşandığı bir sektör ya da piyasada faaliyet gösteriyorsak işiniz gerçekten zor.

Çok yönlü etkilerinin olacağı ilk gün itibarıyla belli olan virüse karşı kuruluşların mevcut iş sürekliliği ve kriz yönetimi planlarının güncellemeleri ve bulundukları sektöre özel yaklaşımlar oluşturmaları önem arz ediyor. Kısa ve orta vadede etkilerin sağlıklı olarak öngörülememesi nedeniyle yönetim yönetim ve müdahale takımlarına çok önemli görevler düşüyor. Kuruluşların halihazırdaki kriz yönetimi yönetişim ve organizasyon/takım yapısını, karar alma ve iletişim mekanizmalarını, tehdit/etki analizlerini, süreçlerini ve kurtarma yöntemlerini tekrar gözden geçirmeleri gerekiyor. Bunu yaparken, hazırlık, müdahale, tatbikat ve değerlendirme aşamalarında yürütülecek faaliyetler hayati öneme sahip.

COVID-19 döneminin tüm bu belirsizliklerine rağmen kriz şartlarından sonra kalıcı bir başarıya ulaşmak, geleceğin güçlü bir girişimine dönüşmek için yapmanız gerekenleri şöyle sıralayabiliriz:

  • Farklılık veya yenilik içeren, yüksek fiyatlama yapabildiğimiz ürün ya da hizmetlerin sayısını ve ciromuzdaki payını artırma,
  • Bu ürün ya da hizmetleri, sunduğumuz faydaya en yüksek seviyede ihtiyaç duyan doğru müşteri gruplarına hızlı ve etkili bir şekilde ulaştıracak pazarlama yöntemlerini uygulamaya başlama,
  • Müşteriler, çalışanlar ve diğer tüm paydaşların sürekli olarak bilgilendirilmesini sağlama,
  • Tüm iş süreçlerinde mümkün olan en rekabetçi ve inovatif çözümleri uygulama,
  • Olası kesintileri aza indirgemek için dijital platformları ve otomatize edilmiş süreçleri hayata geçirme,
  • Bugünün mesleklerinin uzmanlarını çalıştırmanın ötesinde geleceğin uzmanlarını arayıp girişimimize kazandırma,
  • Kriz dönemindeki tecrübelere göre kısıtlı tedariğe sahip kaynakları belirleme ve uzun vadeli alternatif (örn. mikro-tedarik zinciri) modeller için planları oluşturma,
  • Kazanılacak her kuruşu kalıcı bir stratejik rekabet gücü oluşturmaya harcama.

Tüm bu önlemlerin haricinde kuruluşlar bu olayı kriz yönetimi konusunda bir sınav olarak görmeliler. Bu krizle baş etme çabası aynı zamanda şirketlerin diğer kriz durumlarında nasıl davranacaklarını da bir ölçüde yansıtıyor. O nedenle virüse karşı kuruluşların mevcut iş sürekliliği ve kriz yönetimi planlarının değerlendirmeleri ve bulundukları sektöre özel yaklaşımlar oluşturmaları önem arz ediyor.  Girişimcilerin gerçekleşen salgına karşı alması önerilen önlemleri kris dönemi eylem planı olarak yukarıda bahsetmeye çalıştım.

Tüm dayanıklılık planlarımızın temelinde olması gereken en kritik eylem “Güven Sağlamak” , en önemli yetkinlik “Empati Geliştirmek” ve en temel strateji ise “İşbirliklerini Korumak” olmalıdır

Kaynaklar;

  • Küresel Covid-19 Salgınının Türkiye’de Farklı Kategorilere Etkileri, DELOITTE,
  • COVID-19 Girişimcileri Nasıl Etkiledi ve Bu Dönemi Nasıl Geçirmeliyiz?, ENDEAVOR TURKİYE
  • COVID-19 İş Etkisi Değerlendirme Rehberi, KPMG,
  • İş Sürekliliği, Kriz Yönetimi ve Covid-19, KPMG,
  • COVID-19 Sürecinde Nakit Yönetimi, KPMG,
  • Korona Krizinin Sektörel Etkileri Ara Rapor: 1, MÜSİAD
  • COVID-19 Günlerinde Likidite Yönetimi, PWC,
  • Yeni Koronavirüs (COVID-19): Krizle Mücadelede Yol Haritası, PWC,
  • Coronavirus’ün ekonomiye etkilerini araştırması, McKinsey & Company,
  • Corona Günlerinde Girişimciler Ne Yapmalı?, Mehmet Şöhrap SANLI,
  • Krizi Anlamak ve Kriz Sonrasına Dayanabilmek, İhsan ELGİN
  • Krizlerde Sistematik Dönüşüm Modeli, Dr. Umut EKMEKÇİ
  • Salgının Etkileri, Serkan ÜNSAL

Ref: https://www.girisimhaber.com/post/2020/05/15/Koronavirus-Gunlerinde-Girisimcilere-Hayatta-Kalma-Onerileri.aspx , https://www.girisimhaber.com/post/2020/06/25/Koronavirus-Gunlerinde-Girisimcilere-Hayatta-Kalma-Onerileri-2.aspx , https://www.girisimhaber.com/post/2020/07/14/Koronavirus-Gunlerinde-Girisimcilere-Hayatta-Kalma-Onerileri-3.aspx

Bir önceki yazımız olan 29 soruda kısa çalışma ödeneği başlıklı makalemizde Emekli çalışanlar kısa çalışma ödeneğinden faydalanabilir mi?, İŞKUR Kısa çalışma ödeneği şartları nelerdir? ve Kısa çalışma döneminde işçinin fesih hakkı var mıdır? hakkında bilgiler verilmektedir.

Girişimcilere Hayatta Kalma Önerileri

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

x Logo: Shield Security
Bu site
Shield Security tarafından korunuyor →